Felieton: Restrukturyzacja biznesu - zwijać się czy rozwijać?

🚀 601 – aż tyle firm budowlanych, obsługi rynku nieruchomości oraz produkujących materiały budowlane zostało postawionych w stan upadłości w ciągu ostatnich 12 miesięcy (Q3 2022-Q2 2023, dane za Coface). To 3x więcej niż w 2020 roku. Znacznie więcej odnotowuje zatory płatnicze i problemy finansowe – w maju 2023 o 15% rdr (6,3 mld PLN) wzrosła wartość faktur nieopłaconych przez firmy budowlane (dane za BIG InfoMonitor).

Ostatnie trzy lata były bardzo zmiennym i trudnym okresem dla konsumentów, a zwłaszcza przedsiębiorców - pandemiczny spadek popytu, post-pandemiczny wzrost inflacja, wzrost obciążeń podatkowych przedsiębiorców w związku z Polskim Ładem i kilkoma innymi ustawami, wojenne zawirowania powodujące skokowy wzrost cen materiałów i nośników energii, trudny rynek pracy, wreszcie indukowany wysokimi stopami procentowymi spadek popytu na usługi budowlane, materiały i nie tylko. Co robić w takim otoczeniu?

Większość artykułów, analiz, szkoleń i nagrań w polskim Internecie mówi o budowaniu i rozwijaniu biznesu nieruchomościowego - jest to oczywiście koniecznie i motywujące do działania w okresach dobrej koniunktury, nie daje jednak odpowiedzi na powyższe pytanie, często ignorują one fakt, że prowadzenie biznesu nie jest zawsze "na wzroście".

W tym czasie media i rządzący koncentrują się obecnie na "trąbieniu" o wzroście popytu na mieszkania wywołanym “Bezpiecznym Kredytem 2%”. Po drodze fakt, że wiele biznesów po prostu upada lub kieruje się w stronę zagrożenia dla podtrzymania działalności, jest po prostu przemilczany. Jednak powyższe dane pokazują, że obecna koniunktura w na rynku nieruchomości i powiązanych branżach jest zła (niska sprzedaż, utrudniony dostęp do finansowania i wysokie koszty działalności) i prowadzi do popadania przedsiębiorstw w tarapaty finansowe. W branży budowlanej potwierdza to niedawna konferencja Polskiego Związku Pracodawców Budownictwa.

W niniejszym artykule opowiadam o ciemniejszej stronie prowadzenia biznesu - a mianowicie jego restrukturyzacji. Chociaż nie zawsze jest to przyjemny proces, prędzej czy później dotyka on każdej firmy. Tak jak ludzie co jakiś czas muszą zadbać o dietę lub zdrowy tryb życia, tak samo firmy nie są w stanie nieustannie rosnąć.

Czego dowiesz się z tego felietonu:

📚 czym jest proces restrukturyzacji biznesu? Czym restrukturyzacja od strony prawnej różni się od restrukturyzacji biznesowej?
📊 jakie są 4 stadia restrukturyzacji biznesowej? Czym różni się restrukturyzacja naprawcza, dostosowawcza, antycypacyjna i kreatywna (lub "destrukcyjna" 😉)
🕵️ w jakich 3 obszarach można restrukturyzować firmę? Czym jest restrukturyzacja strategiczna, operacyjna i finansowa?
🥊 jaka jest rola Zarządu, kierownictwa oraz doradców zewnętrznych w procesie restrukturyzacji?

Zapraszamy do lektury!

Spis treści

• Streszczenie menedżerskie
• 1. Czym jest restrukturyzacja?
• 2. Cztery stadia restrukturyzacji
• 3. Trzy obszary restrukturyzacji
• 4. Rola Zarządu i doradcy

Streszczenie menedżerskie i kluczowe wnioski:

Przejdź do spisu treści

Przeczytanie streszczenia zajmie tylko 5 minut!

• Czym jest restrukturyzacja?: Restrukturyzacja to zmiana w alokacji różnych zasobów przedsiębiorstwa - takich jak nieruchomości, maszyny, zaangażowani ludzie, realizowane projekty, wykorzystywane zasoby finansowe, zadłużenie, czy atencja kierownictwa - która ma zapewnić warunki do wzrostu wartości przedsiębiorstwa
• Cztery stadia restrukturyzacji: W zależności od pilności i skali ryzyka potencjalnego zagrożenia dla przedsiębiorstwa wyróżniamy cztery stadia, w których pojawia się konieczność restrukturyzacji - począwszy od najpilniejszej są to:
  • Restrukturyzacja naprawcza to przeciwdziałanie bezpośredniemu zagrożeniu upadłością firmy z przyczyn finansowych
  • Restrukturyzacja dostosowawcza to proces mający miejsce w reakcji na zauważalne pogorszenie sytuacji firmy
  • Restrukturyzacja antycypacyjna to przygotowanie firmy na nadchodzące trudności (spowolnienie rynku, nowa konkurencja), ale też okazje do rozwoju
  • Restrukturyzacja kreatywna to najbardziej radykalna, często destrukcyjna, ale też kreatywna zmiana istniejących struktur firmy w celu wejścia na „wyższy poziom”
• Trzy obszary restrukturyzacji: Obszar restrukturyzacji to funkcjonalny zakres zmian w przedsiębiorstwie mający przynieść określone skutki, wymagające odmiennych kompetencji, mających różne zastosowanie zależnie od stadium restrukturyzacji. Wymieniamy trzy takie obszary:
  • Restrukturyzacja strategiczna obejmuje zmiany w strategii przedsiębiorstwa - czyli podjęcie istotnych i długofalowych zmian w modelu biznesowym spółki, jej pozycjonowaniu, czy łańcuchu wartości
  • Restrukturyzacja operacyjna koncentruje się na poprawie efektywności operacyjnej spółki - czyli osiąganiu lepszych wyników dzięki zmianom w procesach, strukturze organizacyjnej, technologii produkcji etc.
  • Restrukturyzacja finansowa ma na celu zwiększenie płynności finansowej spółki i dostosowanie struktury kosztów finansowych - przy czym często jej możliwości warunkują wdrożenie restrukturyzacji operacyjnej oraz strategicznej
• Rola Zarządu i doradcy: Proces restrukturyzacji jest odpowiedzialnością zarządu restrukturyzowanej spółki, jednakże ze względu na presję czasową, trudność procesu, jak i niezbędne kompetencje i doświadczenia jest on często wspierany przez dedykowanych doradców biznesowych i restrukturyzacyjnych

1. Czym jest restrukturyzacja?

Przejdź do spisu treści

Restrukturyzacja prowadzącym działalność gospodarczą może się kojarzyć z pojęciem postępowania restrukturyzacyjnego zdefiniowanego przez Prawo restrukturyzacyjnego. Jest to jednak wąska i specyficzna definicja prawna, dotycząca rozwiązywania sytuacji bezpośredniego zagrożenia upadłością ze względu na zobowiązania wobec wierzycieli.

W praktyce biznesowej i w niniejszym artykule będziemy posługiwać się szerszą definicją restrukturyzacji biznesowej (w ramach której postępowanie w ramach prawa restrukturyzacyjnego także się mieści).

Jak widać, definicja ta jest szeroka. "Zmianie" podlegać mogą nie tylko kwestie finansowe (jak się finansujemy, jak wykorzystujemy na środki pieniężne), ale też kwestie np. zasobów materialnych (które zakłady będą funkcjonować, jakie nieruchomości będziemy posiadać), ludzkich (ilu mamy pracowników, czym się oni zajmują), czy priorytetów biznesowych (czym zajmuje się Zarząd, jakie projekty są prowadzone).

Także różne mogą być owe "warunki" - warunkiem dalszego wzrostu wartości przedsiębiorstwa może być zarówno jego oddłużenie aby uniknąć upadłości, jak też rezygnacja z części produktów by uwolnić zasoby konieczne do wejścia w nowe segmenty rynku, czy też odblokowanie "wąskich gardeł" w zakładzie produkcyjnym, aby zwiększyć rentowność i generowane przepływy finansowe.

Sprawna restrukturyzacja (choć nie zawsze musi ona być skuteczna) to sztuka wymagająca metodycznego i systematycznego podejścia - konieczna jest znajomość:

• przyczyn restrukturyzacji (dlaczego rozpoczynamy restrukturyzację, jaki jest stan bieżący, jaka jest diagnoza problemu)
• podejścia do restrukturyzacji (jakie obszary przedsiębiorstwa będziemy zmieniać, jakimi narzędziami)
• roli uczestników procesu (za co typowo odpowiada Zarząd restrukturyzowanego przedsiębiorstwa, za co kierownictwo operacyjne, a za co potencjalny doradca wspierający taki proces)

Omówmy na początek typowe przyczyny uruchamiania procesu restrukturyzacji, a właściwie cztery stadia restrukturyzacji.

2. Cztery stadia restrukturyzacji

Przejdź do spisu treści

Z restrukturyzacją jest trochę podobnie jak z człowiekiem który zapada na jakąś potencjalnie śmiertelną chorobę. Intensywność i radykalność jej leczenia zależy od momentu w jakim zdiagnozuje się dane schorzenie. Inaczej będziemy leczyć osobę w skrajnym stadium np. choroby serca wymagającej przeszczepu, inaczej osobę z nadwagą i wysokim cholesterolem, ale nadal dobrymi parametrami tego mięśnia, a jeszcze inaczej osobę o która jest w dobrym zdrowiu, ale ma genetyczne uwarunkowania do danej choroby. Oczywiście najłatwiej zapobiegać, niż leczyć - ale wiele osób ignoruje zalecenia zdrowej diety, ruchu, czy okresowych badań, będąc przekonanymi, że ich problem nie dotyczy.

Nie inaczej jest z przedsiębiorstwami - są różne stadia problemów, które na początku mogą wydawać się błahe (wejście konkurencyjnego, bardziej atrakcyjnego produktu na rynek), później stają bardziej dotkliwe (spadek cen o 5%, a w efekcie spadek marży na sprzedaży o 20%), a wreszcie zaczynają stanowić śmiertelne zagrożenie dla biznesu (spadek wolumenu sprzedaży, ujemny cash flow, brak środków na regulowanie zobowiązań). Teoretycznie można byłoby zapobiec problemom, reagując wyprzedzająco nawet zanim konkurent pojawił się na rynku - ale przedsiębiorcy to też ludzie - i popełniają te same błędy zaniechania, czy wyparcia, co w sferze zdrowotnej. Chyba, że podejmą się właśnie procesu, jakim jest restrukturyzacja.

I tak w zależności od skali i pilności problemów wyróżniamy cztery stadia restrukturyzacji:

• Restrukturyzacja naprawcza:
  • to przeciwdziałanie bezpośredniemu zagrożeniu upadłością firmy z przyczyn finansowych, którymi najczęściej są rychła lub faktyczna utrata płynności, skutkująca brakiem możliwości regulowania zobowiązań (wypłaty wynagrodzeń, zapłaty podatków i składek ubezpieczeń społecznych, zapłaty kontrahentom). Jest to de facto analogia bezpośredniego zagrożenia życia - pozostały spółce czas można liczyć w tygodniach, a szanse przeżycia są umiarkowanie niskie
  • z reguły jest ona pochodną wieloletnich zaniedbań w sferze strategicznej, operacyjnej i finansowej, które narastając wygenerowały duża skalę problemów - tj. tego typu sytuacje nie powstają z dnia na dzień. Często też triggerem takiej restrukturyzacji jest czynnik zewnętrzny - pogorszenie się koniunktury, skok kosztów, utrata znaczącego klienta, wniosek wierzyciela - ale czasem jest to celowe działanie na szkodę spółki przez osoby nią zarządzające (w sytuacjach np. niewłaściwiego rozporządzania mieniem spółki)
  • restrukturyzacja na takim etapie wymaga po pierwsze radykalnych i trudnych działań (np. restrukturyzacja warunków spłaty zobowiązań z wierzycialemi, sprzedaż istotnych składników majątku, redukcja zatrudnienia), które tylko ustabilizują sytuację do czasu, gdy działania na poziomie strategicznym i operacyjnym poprawią sytuację konkurencyjną spółki. Tu też najczęściej w proces włączani sią wyspecjalizowani doradcy biznesowi oraz kancelarie prawne o profilu restrukturyzacyjnym, a rola właścicieli lub zarządu spółki staje się ograniczona
  • Przykład: upadek Lehman Brothers, czy Polimex-Mostostal, trwająca sanacja Berg Holding/Śląskich Kamienic, czy restrukturyzacja FBI Tasbud

• Restrukturyzacja dostosowawcza:
  • to proces mający miejsce w reakcji na zauważalne pogorszenie sytuacji firmy (utratę udziałów w rynku, spadek rentowności etc.), która obecnie nie zagraża jej bytności, ale w średnim horyzoncie czasu - zwłaszcza w przypadku pojawienia się czynnika zewnętrznego typu recesja - najpewniej doprowadzi do jej upadłości lub trwałej utraty wartości. Pozostały spółce czas typowo liczy się w wielu miesiącach a nawet latach, a szanse przeżycia są niemniej dość wysokie
  • z reguły wynika ona ze stopniowego pogarszania się sytuacji strategicznej i operacyjnej spółki (np. utrata przewagi konkurencyjnej, starzenie się technologii produkcji, spadek motywacji kadry zarządzającej i pracowników, odchodzenie Klientów, kumulacja zobowiązań, czy po prostu schyłek danej branży), która wymaga jeszcze długiego czasu do momentu osiągnięcia krytycznego - prędzej czy później może do niego dojść, a nawet jeśli nie dojdzie - to spółka będzie generowała mniejszą wartość dla jej właścicieli
  • restrukturyzacja dostosowawcza wymaga zdecydowanych działań w sferze strategicznej i operacyjnej (zmiany w portfelu produktów, redukcja kosztów operacyjnych, zmiana struktury finansowania), które przywrócą spółce konkurencyjność, czy stabilność finansową. Jednakże dzięki odsuniętemu w czasie ryzyku są one relatywnie realistyczne do wdrożenia, a efekty mogą na wiele lat poprawić pozycję spółki. Częściej w taki proces angażują się doradcy biznesowi, niż tylko wewnętrzny management ze względu na konieczność wprowadzenia bardziej kontrowersyjnych działań
  • Przykład: redukcja liczby realizowanych projektów przez deweloperów w latach 2022-23, restrukturyzacja polskich hut i energetyki, czy też bydgoskiej PESY

• Restrukturyzacja antycypacyjna:
  • to przygotowanie firmy na nadchodzące trudności (spowolnienie rynku, nowa konkurencja), ale też okazje do rozwoju (np. korzystne zmiany technologiczne czy legislacyjne). Nie muszą one być nawet występujące w chwili obecnej - mogą wynikać z zapowiedzi (np. ogłoszenie przez eBay wejścia na polski rynek wywołało reakcję Allegro, analogicznie deweloperzy i firmy budowlane mogły przygotowywać się na gorszą koniunkturę w momencie rozpoczęcia podwyżek stóp procentowych i vice versa po ogłoszeniu programu "Bezpieczny Kredyt 2%") lub potencjalnie (np. spodziewamy się jakichś działań konkurencji, czy też rządzących - ale nie wiemy z której dokładnie strony oraz kiedy one nadejdą). W efekcie antycypowane wydarzenia mogą mieć miejsce za kilka kwartałów lub lat, a ewentualen zagrożenia mogą być jeszcze bardziej oddalone w czasie
  • w przypadku antycypowania pewnych zagrożeń czy szans często nie występuje nawet pośrednie zagrożenie dla przyszłości przedsiębiorstwa - z wyjątkiem fundamentalnych zmian regulacyjnych, które radykalnie zmieniłyby reguły gry w danej branży - np. koniec dopłat do paneli fotowoltaicznych dość radykalnie zwiększyło upadłości firm je montujących, a było czymś do przewidzenia, że prędzej czy później taki moment nastąpi. To raczej działania wyprzedające (np. nowa strategia produktowa i cenowa, konsolidacja rynku, wydłużenie kontraktów, pozyskanie nowych certyfikacji), które mają na celu postawić nas na lepszej pozycji niż konkurencji lub przygotować na negatywne uderzenie
  • działania antycypacyjne obejmują mniejsze lub większe drobne zmiany w modelu biznesowym, strategii firmy, czy procesach, które w dłuższym okresie czasu silnie procentują. Doprowadzenie do wzrostu zysków szybszego o 1 punkt procentowy rocznie skutkuje wymiernym, bo kilkunastoprocentowym wzrostem wartości przedsiębiorstwa (dla spółki o oczekiwanej stopie zwrotu 10%). Najczęściej są one inspirowane, planowane i wdrażane wewnętrznie, ale często sama świadomość konieczności działania płynie z analiz i projekcji przeprowadzanych przez zewnętrzną firmę doradczą
  • Przykład: wejście światowych marek samochodowych w produkcję pojazdów elektrycznych, reorganizacja grupy Echo-Archicom (podział na mieszkaniówkę i mixed-use), inwestycja firmy budowalnej FB Antczak we własny budynek PRS

• Restrukturyzacja kreatywna (lub też "destrukcyjna"):
  • to najbardziej radykalna, często destrukcyjna, ale też kreatywna zmiana istniejących struktur firmy w celu wejścia na „wyższy poziom”. W jej przypadku ewentualne zagrożenia są zupełnie mgliste lub nawet nie istnieją. Sama zmiana jest wprowadzana w celu wprowadzenia radykalnej zmiany w sposobie organizacji przedsiębiorstwa - choć niestety czasem jest to tzw. "zmiana dla zmiany"
  • najczęściej restrukturyzacja kreatywna jest inspirowana przez silnego i charyzmatycznego lidera spółki, który realizując ją wypełnia określoną wizję, która zewnętrznym obserwatorom najczęściej wydaje się irracjonalna lub niepotrzebna
  • Restrukturyzacja kreatywna powoduje przekierowanie wysiłków zarządzających danym biznesem na stworzenie nowego obszaru firmy - często skutkując redukcją inwestycji w innym obszarze przedsiębiorstwa, czy też nawet jego zamknięciem lub sprzedażą
  • Przykład: zmiana grupy Facebook na Meta i idąca za nią inwestycja w rozwój tzw. metaverse, sprzedaż przez IBM działu laptopów do Lenovo i koncentracja na rozwiązaniach serwerowych

Znając przyczyny i różne momenty, w których może pojawiać się konieczność zmian w przedsiębiorstwie popatrzmy na to co i w jaki sposób możemy restrukturyzować, czyli trzy obszary restrukturyzacji.

3. Trzy obszary restrukturyzacji

Przejdź do spisu treści

Metodyki restrukturyzacji stosowane przez firmy specjalizujące się w takich procesach wymieniają trzy obszary restrukturyzacji - strategiczny, operacyjny i finansowy. Podział ten ma na celu położenie odpowiednich akcentów zależnie od diagnozy problemów spółki i pilności zagrożeń, jak też i specjalizację określonych ekspertów. W praktyce po pewne narzędzia sięga się w określonych przypadkach i kolejności, na przykład:

• Sytuacja: zagrożenie upadłością w ciągu miesiąca. Działanie: najpierw podejmuje się restrukturyzacji finansowej w celu odsunięcie zagrożenia upadłością w czasie, aby efekty zaczęły przynosić kolejne zmiany strategiczne i operacyjne
• Sytuacja: stopniowy spadek marży na sprzedaży produktu. Działanie: podjęcie restrukturyzacji operacyjnej w celu redukcji kosztów i odbudowy marży, a następnie wprowadzenie zmian strategicznych (np. wejście w nową technologię produkcji, nowy produkt)
• Sytuacja: antycypacja nowego trendu rynkowego, który za 5 lat zagrozi podstawowej działalności spółki. Działanie: wdrożenie zmian strategicznych (np. uruchomienie nowego produktu opartego na danym trendzie) w celu przygotowania przedsiębiorstwa na wykorzystanie nowego trendu. W przypadku faktycznego zagrożenia dla podstawowej działalności wdrożenie także zmian operacyjnych w jej zakresie

Przejdźmy przez poszczególne obszary.

Restrukturyzacja strategiczna obejmuje szereg różnych o znaczącym wpływie na pozycję spółki, na przykład są to:

• Wprowadzenie nowego produktu (lub rezygnacja z tych nierentownych)
• Wejście na nowe rynki klienckie (lub wyjście z tych nierentownych)
• Zmiana pozycji w łańcuchu wartości (np. integracja pionowa poprzez integrację w stronę surowców i półproduktów niezbędnych do produkcji naszego produktu)
• Dywersyfikacja bliska (produkt powiązany z podstawowym, np. komplementarne uzupełnienie) i daleka (produkt niepowiązany z podstawowym) oraz poszukiwanie synergii (np. w zakresie sprzedaży, czy administracji)
• Akwizycje (np. skonsolidowanie rynku w oczekiwaniu na wejście konkurencji, wejście w partnership)
• Zmiana strategii finansowej (np. wejście na rynek publiczny, pozyskanie partnera finansowego)

Jak typowo podchodzi się do zidentyfikowania potrzeb działań strategicznych? Są to podobne kroki jak w przypadku budowy strategii, np.:

• Analiza rynku - czyli obserwacja lub antycypacja zmian w otoczeniu spółki (może to być wąska analiza potrzeb naszych Klientów, może to być szeroka analiza PESTEL)
• Analiza konkurencji - czyli obserwacja jakie działania realizuje lub planuje konkurencja w celu dostosowania się do nich lub ich wyprzedzenia
• Analiza wewnętrzna - czyli zweryfikowanie jakie zasoby spółka posiada (lub nie), poprzez np. audyt 360 stopni

Restrukturyzacja operacyjna to działania związane z procesami, organizacją, narzędziami pracy danej firmy, wpływające na małe, często punktowe zmiany w jej funkcjonowaniu, które kumulatywnie mogą prowadzić do radykalnych zmian jej konkurencyjności. Mogą to być np.:

• Optymalizacja zakupów materiałów, towarów i usług zewnętrznych (np. outsourcing/insourcing danego obszaru, renegocjacja kontraktów, redukcja zakupów, konsolidacja zamówień)
• Zmiany w polityce cenowej (np. wprowadzenie nowego cennika, wykluczenie promocji, standaryzacja rabatów)
• Zmiana w strukturze zarządzania (np. dostosowanie "Span-of-control" do możliwości kierownictwa, zmiany w strukturze organizacyjnej, dostosowanie etatyzacji do popytu)
• Reorganizacja procesów i ich automatyzacja (np. wdrożenie nowych systemów IT pozwalających na wprowadzenie zmian kadrowych, uproszczenie procesów)
• Zmiany w organizacji i technologii produkcji (np. zmiana na system trzyzmianowy, zmiana kluczowego surowca)

W jaki sposób identyfikować możliwe optymalizacje operacyjne? Nie ma jednego uniwersalnego narzędzia, podobnie jak różne są przyczyny nieefektywności i rozwiązania na ich poprawę - te silnie zależą od charakteru spółki i prawdopodobnych obszarów nieefektywności. Przykłady obejmują np.:

• Analizę procesów i organizacji jej realizującej - czyli weryfikacja. W tym obszarze można wykorzystać nie tylko mapowanie procesów, czy analizę organizacji, ale też np. process mapping
• Analizę ABC (produktów, klientów, dostawców etc.) - czyli identyfikację tych obszarów firmy o największej nieefektywności i wejście w pogłębioną analizę przyczyn i możliwych działań
• Analizę DILO - czyli przeprowadzenie tzw. "day in life of" sprawdzających na co realnie poświęcają czas pracownicy lub maszyny, a następnie wyeliminowanie nieefektywnie wykorzystywanego czasu
• Benchmarking i analizę KPI - czyli wykorzystanie różnych mierników operacyjnych do identyfikacji nieefektywnych obszarów

Restrukturyzacja finansowa jest wprost powiązana z bieżącym cash-flow spółki, jak też strukturą i poziomem kosztów finansowania spółki. Choć są to działania często operacyjne (rzadziej strategiczne), to ich celem jest wywołanie konkretnych efektów gotówkowych - nawet jeśli przejściowo mogą one pogorszyć sytuację strategiczną i operacyjną. Mogą to być np.:

• Działania zwiększające napływ gotówki, np.:
  • Skrócenie cyklu należności (terminy płatności, ściągnięcie należności, sięgnięcie po faktoring)
  • Skrócenie cyklu zapasów (dostosowania cenowo-wolumenowe, akcje rabatowe, push sprzedażowy zapasów nierotujących)
  • Sprzedaż aktywów niestrategicznych (np. majątek nieprodukcyjny) lub strategicznych (zorganizowana część przedsiębiorstwa)
• Działania zwiększające napływ gotówki:
  • Redukcja kosztów pośrednich („cięcie” kosztów)
  • Wydłużenie cyklu zobowiązań (renegocjacja terminów płatności)
  • Skrócenie cyklu produkcji i zapasów (zmiany w organizacji produkcji)
• Działania zmieniające strukturę finansowania:
  • Renegocjacje umów finansowania (np. zmiana terminów spłat, harmonogramu odsetek etc.)
  • Refinansowanie zobowiązań (np. konsolidacja zobowiązań)

4. Rola Zarządu i doradcy w restrukturyzacji

Przejdź do spisu treści

Ze względu na uwarunkowania Kodeksu Spółek Handlowych to zarząd spółki - którego członkowie odpowiadają całym majątkiem za jej zobowiązania - de facto jest odpowiedzialny za wszczęcie i realizację procesów restrukturyzacyjnych (choć pojawiają się w tym przypadku wyjątki, np. ze względu na skonfliktowanie zarządu i właścicieli/wierzycieli spółki, czy też podejrzenie o naruszenie prawa przez członków zarządu). Jednocześnie płynie to wprost z mandatu, jaki właściciele lub rada nadzorcza spółki nakłada na zarząd.

Jednakże zarząd - razem z ścisłym kierownictwem przedsiębiorstwa - najczęściej nie jest w stanie przeprowadzić samodzielnie procesu restrukturyzacyjnego. Ma to miejsce zwłaszcza w sytuacji restrukturyzacji naprawczej lub dostosowawczej, kiedy liczy się czas i bezbłędność procesu (najczęściej nie ma w nich miejsca na metodę "prób i błędów"), zdecydowanie oraz agresywność działań (które trudniej jest wykonać insiderom), jak i świeże spojrzenie. Czasem mniej jest tu finezji tak misternej operacji jak usunięcie guza mózgu, a więcej radykalności operacji polegającej na amputacji - których "insiderzy" mogliby nie być skłonni się podjąć.

Nawet w bardziej "spokojnych" procesach restrukturyzacji antycypacyjnej wewnętrzne kierownictwo może nie podołać takiemu procesowi ze względu na ograniczony czas (koncentruje się on często na zarządzaniu operacyjnym - co też jest pewnym sygnałem nieefektywności), czy też wąskie kompetencje.

Z tego względu w procesach restrukturyzacyjnych pojawiają się podmioty takie jak firmy doradcze, czy też eksperci dziedzinowi (np. syndyk) - którzy wspierają zarząd zarówno w analizach, jak i rekomendacjach działań.

Jaki jest wówczas podział ról i zadań w procesie restrukturyzacji biznesowej?

• Zarząd i kierownictwo firmy:
  • Dbanie o dopasowanie działań restrukturyzacyjnych do specyfiki firmy (poprzez pryzmat jej historii, kultury, wartości, celów) - co pozwala na koncentrację prac doradcy np. na obszarach "spójnych" z danym przedsiębiorstwem
  • Szybki „filtr” realności wniosków i rekomendacji wskazywanych przez doradcę - czyli akceptację tych z proponowanych działań, co do których także sam zarząd ma przekonanie, aby uniknąć niskiej motywacji wdrożenia
  • Delegowanie czasu zespołu i kierownictwa - czyli zapewnienie, aby w pracach nad przygotowaniem działań restrukturyzacyjnych uczestniczyły osoby, które później będą je wdrażały
  • Nadanie „priorytetu” dla organizacji - czyli przekonanie "załogi" firmy do konieczności podjęcia pewnych działań, poztywnie motywując, ale też czasami łamiąc ewentualny opór lub zdania odrębne (co jest szczególnie istotne w przypadku zagrożenia upadłością)
• Doradca:
  • Dedykowany czas, szybkie tempo i focus na zadaniu - czyli oddanie się w 120% na jednym celu - uniknięciu upadłości, czy też poprawy sytuacji spółki w jak najkrótszym czasie - bez rozpraszania się na codzienne pożary, czy pracę operacyjną
  • Obiektywność i otwarte oczy (brak „świętych krów”) - czyli zapewnienie metodycznego i kompleksowego podejścia, które równorzędnie traktuje wszystkie obszary przedsiębiorstwa, zwiększając szanse identyfikacji tych, które realnie wymagają zmian (często nieefektywności są skryte w obszarach, które są tematem tabu, pracownikach będących "nienaruszalnymi", czy po prostu tam, gdzie nikt nie zaglądał bo "zawsze tak było")
  • Specjalizacja i doświadczenie z innych firm lub branż (benchmarki) - czyli wykorzystanie specyficznej wiedzy, doświadczeń i metod restrukturyzacji, których nie można pozyskać wewnętrznie. Z reguły zarząd i kierownictwo nie mają doświadczenia w restrukturyzacji przedsiębiorstw, a zwłaszcza z kilkudziesięciu różnych przedsiębiorstw i sytuacji. Doradca przez swój "bagaż doświadczeń" jest w stanie szybciej i skuteczniej zarekomendować określone działania bez "odkrywania koła na nowo"
  • Czasem rola „zderzaka” i „branie na klatę” - czyli wreszcie przerzucenie na doradcę odpowiedzialności (nawet tylko postrzeganej przez pracowników) za propozycję trudnych do ogólnej akceptacji działań (np. zwolnień grupowych, redukcji określonych kosztów i przywilejów). W efekcie ewentualna frustracja i opór pracowników czy kontrahentów koncentruje się na doradcy, w mniejszym stopniu naruszając relację z zarządem i kierownictwem firmy

Kluczem do sukcesu pozostaje jednak jest zaangażowanie i równorzędne działanie wszystkich uczestników procesu - tylko w efekcie skutecznej współpracy zarządu, kierownictwa, pracowników firmy, ale też zewnętrznego wsparcia możliwe jest wyjście z tych najbardziej krytycznych momentów w życiu przedsiębiorstw.