Foresight - zarządzanie biznesem nieruchomościowym w okresach zmienności

Streszczenie menedżerskie i kluczowe wnioski:

• Polityka, gospodarka i otoczenie dla biznesu cechuje się cyklicznie naprzemiennymi okresami stabilności oraz zaburzeń i kryzysów. Dłuższe okresy względnej stabilności i wzrostu pozwalają na łatwe prowadzenie biznesu, prowadzą jednakże do zjawiska "uśpienia czujności".
• Powstające w okresach stabilności liniowe strategie oparte na ekstrapolacji trendów przestają się sprawdzać w momencie nieuchronnej zmiany trendu. Napotykają one pułapkę ekstrapolacji trendów, której przykładem jest obecna radykalna zmiana struktury popytu na rynku nieruchomości.
• Racjonalnie zarządzany biznes czy portfel inwestycyjny jest nie tylko odporny na kryzysy i punkty zwrotne, ale wykorzystuje je do szybszego wzrostu, poprawy wyników oraz pozycji konkurencyjnej. Aby jednak to osiągnąć konieczne jest umiejętność rozpoznawania zmian trendów, kryzysów i punktów zwrotnych.
• Foresight jest kategorią narzędzi, które wspierają w tym zarządzających. W jej skład wchodzą takie narzędzia jak analiza trendów, analiza scenariuszowa, drzewa decyzyjne i macierze scenariuszy, symulacje, wywiady eksperckie, czy gry wojenne. Wszystkie mają na celu praktyczne przygotowanie biznesu i inwestycji na możliwą przyszłość, zamiast trwania w podejściu "jakoś to będzie".

Trwająca obecnie radykalna zmiana struktury popytu na rynku nieruchomości zastała wiele nieprzygotowanych firm i inwestorów. Jak można zaradzić takim sytuacjom w przyszłości?

W tym artykule przeczytasz o:

• Uśpiona czujność
• Liniowa strategia
• Pułapka ekstrapolacji trendów
• Jak przygotowywać biznes na okresy zmienności
• Foresight - jakimi narzędziami możemy się przygotować na przyszłość

Uśpiona czujność

Dekada 2010-2020 mogła odzwyczaić konsumentów, inwestorów, startuperów oraz przedsiębiorców od zmienności i uśpić ich czujność. Można było wręcz zapomnieć o kryzysach i kolejce górskiej z pierwszej dekady XXI wieku. W tym czasie większość państw na świecie, w tym Polska, cieszyły się wręcz cieplarnianymi warunkami. Niskie stopy procentowe zasilały gospodarki i biznes tanim pieniądzem, spadające bezrobocie napędzało popyt, a rosnące dochody pozwalały na zwiększanie obrotów firm. Oczywiście zawsze można było znaleźć powody do narzekań - niestabilne prawo i przepisy podatkowe, biurokracja, braki pracowników - ale wnioskując po wynikach finansowych przedsiębiorstw na pewno był to okres dobrej koniunktury. Do czasu...

Kolejne 3 lata pokazały jak złudne jest poczucie stabilności. Pandemia, wywołane nią wstrząsy społeczne i zmiany w stylu życia, przyspieszona adopcja technologii, ale też konsekwencje gospodarcze walki z wirusem, a następnie agresja Rosji na Ukrainę przypomniały, że świat, gospodarka i biznes nie są linią prostą, która idzie tylko w górę, ale miewa też załamania, czy szybkie zmiany kierunku akcji. Dotyczy to także rynku nieruchomości, który w ekspresowym tempie doznaje właśnie zmiany struktury popytu i załamania sprzedaży w części segmentów rynku - niezależnie od tego czy jesteśmy małym inwestorem, pośrednikiem, czy też dużą korporacją deweloperską. W szczególności czas ten jest testem dla klasycznego podejścia do biznesu, czyli liniowej strategii.

Liniowa strategia

Jednym z podstawowych narzędzi tworzenia i zarządzania przedsiębiorstwem, ale także inwestowania, jest strategia. Podręcznikowo na strukturę ("framework") strategii składają się takie elementy jak:

• Misja - dlaczego dany podmiot powstał i istnieje, czym się zajmuje (a czym nie). Jaką rolę pełni w gospodarczym i społecznym ekosystemie. O co dbają jego właściciele i pracownicy oraz jakimi wartościami się kierują. Mówi ona wręcz "dlaczego wstajemy rano z łóżka i idziemy do pracy".
• Wizja - dokąd zmierza dany podmiot. Jak wyobrażamy sobie stan, jaki chcemy osiągnąć w określonym momencie czasu, np. za 5 lat. Do czego obecnie zmierzamy, niezależnie od otaczających nas "pożarów" i okoliczności.
• Cele strategiczne - co definiuje materializację naszej wizji. Jakie konkretne i wymierne wskaźniki chcemy osiągnąć - i kiedy to nastąpi. Jak mierzymy sukces naszego przedsięwzięcia i kto zań odpowiada.

Powyższe to zupełne podstawy, które wytyczają koncentrację dla zarządzających danym biznesem. W prostym biznesie często kryją się one wyłącznie w głowie jego założyciela płynąc niekiedy z przeczucia, w bardziej dojrzałych przedsiębiorstwach - dąży się do rygorystycznej analizy otoczenia, uporządkowania myśli i spisania strategii. W najbardziej zaawansowanych organizacjach - niezależnie czy są startupami, czy globalnych korporacjami - obudowuje się je w odpowiednie narzędzia - modne dzisiaj OKRy (czy modny kiedyś balanced scorecard) i KPI, jak również inicjatywy, metodyki zarządzania projektami i całą strukturę organizacyjną kaskadującą wdrożenie strategii. Ale to są tematy z obszaru "realizacji strategii".

Tym co cechuje strategię - nieco w odmienności codziennej pracy operacyjnej - jest ograniczona zmienność. Po to wytycza się strategię, żeby jak ów tankowiec płynąć naprzód do celu, niezależnie od tego skąd wieje i jaki huragan stawia mu czoła. Po to zapisuje się pewne zobowiązania na papierze, aby podejmować się trudnych i wieloletnich celów, a nie latać jak chorągiewka od jednego trendu, mody czy okazji do drugiej. Oczywiście im mniejsza firma tym większa jest elastyczność i łatwość zmian kierunku, ale żadna firma donikąd nie dopłynie, jeśli w każdym miesiącu będzie zmieniać swój profil. W końcu w wielu dużych organizacjach zaczyna stawiać się na zwinność (obecnie modny agile płynący z wdrożeń IT, czy empowerment pracowników), a w startupach wykorzystuje się pivotowanie biznesu po to, by w iteracyjnym procesie dojść do najlepszego wyniku - ale zawsze na horyzoncie jest określony cel do którego każdy pivot ma nas zbliżać. W efekcie ewentualne aktualizacje strategii dokonuje się co 3, 5, a czasem i więcej lat - i wówczas dokonywana jest również analiza strategiczna.

I tu docieramy do problemu liniowości tworzenia strategii - zwłaszcza na rynku nieruchomości.

Pułapka ekstrapolacji trendów

Budowa strategii jest pracochłonnym i kosztownym przedsięwzięciem, wymaga dużych umiejętności analitycznych i planistycznych. Tak jak pisaliśmy - ponieważ nie buduje się strategii co tydzień, tylko raczej co kilka lat - trudno zbudować w tym zakresie kompetencje i praktykę. Dlatego zarówno mali przedsiębiorcy, jak i wielkie korporacje często używają uproszczonego podejścia - ekstrapolacji trendów.

Punktem startowym tworzenia lub aktualizacji strategii jest analiza strategiczna - analiza otoczenia i uwarunkowań zewnętrznych, jak i własnych możliwości (np. za pomocą szeroko znanej ale bardzo uproszczonej metody SWOT). Z reguły są w niej uchwytywane aktualne trendy biznesowe lub konsumenckie. Ekstrapolacja trendów polega wprost na zakładaniu, że bieżące trendy będą kontynuowane w przyszłości - co najwyżej z niewielkimi odchyleniami.

Na rynku nieruchomości ekstrapolacja trendów działa analogicznie - skoro od 3-4 lat dobrze sprzedają się domy 70-100 mkw, to będą równie dobrze będą się sprzedawały przez kolejne 3-4 lata. Jeżeli dzisiaj inwestorzy poszukują mikrokawalerek, to jutro też tak będzie. Skoro rentowność najmu spada od lat, to przez kolejne lata również będzie tak się działo. Skoro od lat preferencją Polaków jest posiadanie mieszkań, to przez kolejną dekadę będzie to miało miejsce.

Dlaczego ekstrapolacja trendów jest tak preferowana? Metoda ta skraca czas tworzenia strategii i upraszcza samą strategię. Poszukiwanie tak zwanych punktów zwrotnych, które świadczą o zmianie trendu jest zdecydowanie bardziej skomplikowane - a dostosowywanie działań firmy tym bardziej. Rzeczą prawie niemożliwą jest odgadnięcie momentu, kiedy nastąpi ów punkt zwrotny - czy będzie to za rok, czy może jednak za 10 lat? Równie kosztowne co przeoczenie trendu może być przecież zbyt wczesna koncentracja na nim.

Skutki tego podejścia mogą jednak być opłakane dla biznesu i inwestycji. Trendy z reguły mają swój kres ("drzewa nie rosną do nieba"), przemijają wraz ze zmianami w modzie, technologii, czy przepisać, lub w odpowiednio długim okresie wykazują się cyklicznością (podobnie jak gospodarka). Świat zresztą nie składa się tylko z trendów, ale także nagłych wydarzeń, które nagle zmieniają trend (Chińskie słowo wei-ji 危机 oznaczające kryzys składa się z dwóch wyrazów - wei 危 oznacza zagrożenie, a ji 机 tłumaczone jest jako punkt zwrotny).

Pułapką ekstrapolacji jest to, że biznesy i inwestycje oparte wyłącznie na ekstrapolacji trendów mają się bardzo dobrze - zwłaszcza jeśli są bardzo dobrze zoptymalizowane pod kątem tego trendu, a zarządzający biznesem są przekonani o niezmienności trendu lub swojej umiejętności do przewidzenia z wyprzedzeniem owej zmiany. Do czasu zmiany trendu. Okazuje się wówczas, że to co było źródłem przewagi lub ponadprzeciętnych wyników staje się kulą u nogi. Przykłady?

• Logistyka just-in-time (JIT) dostaw części i podzespołów z krajów o niskich kosztach produkcji pozwala na redukcję cen produktów finalnych i stanowiła jedną z głównych innowacji i źródeł niskiej inflacji w zglobalizowanym świecie końca XX i początku XXI wieku. Do czasu, gdy pandemia zburzyła podstawy JIT i "pozrywała łańcuchy dostaw", a narastające konflikty geopolityczne wprowadzają trend deglobalizacji. Obecnie firmy gorączkowo rozbudowują zapasy i przebudowują całe sieci logistyczne w dużym skrócie "odkręcając" lata poprzednich nakładów inwestycyjnych i budowania przewagi konkurencyjnej.
• Amerykański sektor finansowy oraz deweloperski w przededniu wybuchu globalnego kryzysu finansowego (GFC) w 2008 roku były świadome zagrożeń i kruchości trwającego trendu budowy domów finansowanych kredytem finansowanym długiem powiązanym z zaawansowanymi produktami hipotecznymi. Świadomość ta była znana publicznie, m.in. wraz ze znaną wypowiedzią prezesa CitiBanku z 2007 roku ("Kiedy muzyka się zatrzyma, w znaczeniu płynności, sprawy ulegną komplikacji. Ale tak długo jak muzyka gra, trzeba wstać i tańczyć. My nadal tańczymy" - LINK). Kolejny rok pokazał jak wiele banków było nieprzygotowanych do sytuacji, co stało się jednym z zarzewi GFC. Jego skutki przyniosły dużą falę strat finansowych i upadłości firm z różnych sektorów - w tym nieruchomościowego, budowlanego i bankowego.
• Trwające obecnie podwyżki stóp procentowych odbywające się w rekordowym tempie, mają miejsce na całym świecie od 2021 roku, także w Polsce. Złożenie się kilku czynników naraz przerwało trend łatwego i taniego pieniądza. W praktyce przełożyło się to na szokowy spadek wolumenu sprzedaży mieszkań, a zwłaszcza domów - zarówno na rynku pierwotnym i wtórnym. Co ważniejsze zmieniło to strukturę popytu na rynku, zachowania nabywców i sprzedających, a także zrewidowało strukturę kosztów biznesu deweloperskiego, czy też dostępność finansowania na realizację projektów. W efekcie mamy obecnie bardzo dynamiczne dostosowanie całego rynku nieruchomości, które dopiero nabiera rozpędu i którego pełne skutki negatywne - jak i powstające z niego nowe trendy - poznamy w nadchodzącej przyszłości.

W każdym z powyższych przykładów trudno byłoby wskazać jedno bardzo konkretne źródło zmiany, jak i dokładnie przewidzieć moment jego wystąpienia - zwłaszcza zanim one się wydarzyły. To praktycznie niemożliwe. Ale w każdym z tych przykładów można było przewidzieć samą możliwość zakończenia trendu (vide trwające obecnie podwyżki stóp - LINK) i poczynić przygotowania na jego ewentualne wystąpienie.

Zarządzający firm i inwestorzy, którzy dla uproszczenia swojej działalności (albo z zaniechania) opierają się wyłącznie na ekstrapolacji trwających trendów, prowadzą swoje biznesy jakby jutra nie było. Takie podejście przynosi bardzo dobre skutki dopóty dopóki trend zachowuje się zgodnie z oczekiwaniami - ale tylko do czasu. Prędzej czy później przychodzi mniej lub bardziej nagła zmiana, która zmiata ich z rynku lub generuje tak dotkliwe straty, które często przewyższają wiele lat zysków. Tylko jak unikać takich sytuacji, zwłaszcza znając ograniczenia prognozowania, ale też i ekstrapolacji trendów?

Jak przygotowywać biznes na okresy zmienności

Kryzysy i recesje często doprowadzają do upadku jednostek - nie tylko tych słabych firm, z wątłymi fundamentami, ale też pozornie całkiem silnych przedsiębiorstw, które okazały się niegotowe lub wręcz bardzo wrażliwe na duże zmiany. Co ciekawe gospodarka, poszczególne sektory oraz nowi liderzy wychodzą z kryzysów silniejsze (ta właściwość została nazwana przez Nassima Taleba "antykruchością").

Wspomniane wcześniej punkty zwrotne - czy to w postaci zmiany trendu, czy nagłego kryzysu - stanowią nie tylko zagrożenie, ale też niesamowity zbiór okazji (zresztą od Chińskiego słowa kryzys wei-ji 危机 pochodzi pierwsza część słowa ji-hui 机会 oznaczającego szansę. Ono znowu składa się z dwóch wyrazów - ji 机 oznacza punkt zwrotny, a hui 会 tłumaczone jest jako zgromadzenie).

Sednem do wykorzystania tych okazji do rozwoju i sukcesu przedsiębiorstwa lub portfela inwestycyjnego jest jednak:

• być przygotowanym na nadejście punktów zwrotnych - tj. przeżyć ewentualny kryzys lub zmianę trendu i nie wypaść przy okazji z biznesu, co oznacza przygotowanie odpowiednich warunków finansowych i operacyjnych przedsiębiorstwa lub portfela inwestycyjnego do skrajnych warunków otoczenia i biznesu. Pomaga to nam choćby w ten sposób, że samo przeżycie kryzysu zapewnia nam mniejszą konkurencję (ponownie Chiński cytat przypisywany Sun Tzu przewrotnie mówi, że "jeśli odpowiednio długo będziemy czekać na brzegu rzeki, to ciała wrogów nią spłyną" - LINK).
• być gotowym wejść na nowe tory dzięki punktom zwrotnym - czyli nie tylko przetrwać nadchodzące zmiany, ale też odpowiednio wcześnie je dostrzec i otworzyć się na nadchodzące okazje. Samo przeżycie kryzysu nie jest warunkiem wystarczającym do odniesienia takiego sukcesu, bo mimo wszystko konieczna jest otwartości na zmiany, elastyczność i swoboda myślenia, jak i odwaga do wdrożenia modyfikacji naszego biznesu, czy wreszcie swojego rodzaju pokora dla otoczenia.

O tym jak kształtować sam biznes, aby spełniał powyższe warunki, napiszemy w innym artykule, w tym skupmy się na samej kwestii uświadamiania sobie i rozpoznawania punktów zwrotnych. Mówiliśmy wcześniej, że nie da się wskazać z absolutną pewnością dokładnej ścieżki przyszłości - liniowej prognozy - zresztą potwierdza nawet rachunek prawdopodobieństwa (prawdopodobieństwo trafienia dokładnie w punkt zmiennej ciągłej, czyli np. ceny czy wolumenu popytu, wynosi zero). Praktyczną kategorią narzędzi, które przychodzi z pomocą, jest foresight.

Foresight - jakimi narzędziami możemy się przygotować na przyszłość

Foresight, z angielskiego dalekowzroczność lub przezorność, to różne metody analizowania możliwej ewolucji przyszłości. Tym foresight odróżnia się od futurologii (potocznie "wróżenia z fusów" lub "czytania ze szklanej kuli"), że:

• jest oparty na ustrukturyzowanym, obiektywnym i przejrzystym procesie analizy,
• wykorzystuje określone metodyki prognozowania,
• z góry zakłada niedoskonałość i możliwe obszary niepewności,
• ma realizować konkretny i praktyczny cel (np. biznesowy, polityczny, militarny).

Foresight to próba zbadania co może stać przed nami w zakresie zmian technologicznych, ekonomicznych, społeczno-demograficznych, czy politycznych oraz przybliżenia jaka perspektywa czasowa. Celem foresightu nie jest odgadnięcie ceny produktu A w listopadzie 20XX roku, poziomu wskaźnika B za YYY dni od teraz, czy kosztu surowca C za ZZZ lat.

Czy w takim razie foresight jest zbędny? Cynik mógłby powiedzieć, że owszem, skoro nie daje tak precyzyjnych odpowiedzi - lepiej po prostu robić swoje. Ale w praktyce różne metody z kategorii foresightu są wykorzystywane przez:

• organizacje międzynarodowe i pozarządowe,
• rządy państw i administracje regionów,
• siły zbrojne i służby bezpieczeństwa,
• globalne korporacje i mniejsze przedsiębiorstwa,
• instytucje naukowo-badawcze,
• fundusze inwestycyjne i prywatnych inwestorów,
• firmy konsultingowe świadczące usługi na rzecz powyższych podmiotów.

W dużym skrócie foresight może być wykorzystywany przez każdego, kto wykazuje się odpowiednią otwartością, umiejętnościami i świadomością jego ograniczeń. Dlaczego? Dlatego, że zaniechanie analizowania przyszłości nie zwolni nikogo z tego, że przyszłość ta w pewnym momencie nastąpi - i może przynieść dotkliwe skutki (tak jak niechodzeniem do lekarza nie spowodujemy, że przewlekła choroba sama zniknie lub starość nie nadejdzie). Trzeba oczywiście przy korzystaniu z prognoz pamiętać o ich ograniczeniach - równie poważnym błędem co zaniechanie prognozowania jest potraktowanie jego wyników jako w 100% pewnych.

Jakimi narzędziami można podeprzeć się w prognozowaniu przyszłości? Kilka podstawowych to:

• analiza trendów - polega na rygorystycznej identyfikacji przyczyn i źródeł (tzw. driverów) trwającego obecnie lub historycznie trendu, żeby zrozumieć prawdziwe przyczyny dlaczego ma on miejsce. Wykorzystanie mikroekonomii i narzędzi ekonometrycznych ma przynieść zrozumienie np. kiedy i dlaczego sprzedaż danego produktu rośnie lub maleje, próbując przybliżyć dane zjawisko matematycznie (tj. zbudować model). Dzięki takiemu podejściu można wyznaczyć potencjalne punkty zwrotne dla trendu - skoro wiemy co najprawdopodobniej spowodowało wzrost popytu w ostatnich latach, to wiemy na zmiany jakiego czynnika należy zwracać uwagę w przyszłości. Np. dla popytu na część nieruchomości w wielu krajach takim czynnikiem jest zdolność kredytowa, a driverem nominalna stopa procentowa. Jej zmiany ma najsilniejszy wpływ na zmiany trendu i monitorowanie ryzyka jej zmiany ma zapewne największy sens dla zarządzających.
• analiza scenariuszowa - jest pogłębioną metodą analizy trendu, bo wybiega ona w przyszłość w oparciu o wykorzystanie znanych driverów. Skoro wiemy co napędza dane zjawisko, to możemy spróbować zbudować i skwantyfikować możliwe scenariusze jego ewolucji - np. utrzymanie się trendu, jego przyspieszenie lub jego odwrót. Chociaż analiza scenariuszowa wydaje się dość prostym narzędziem (do powyższych trzech scenariuszy nie trzeba przecież wielkich analiz), to w praktyce jest bardzo skomplikowana. Wiarygodne scenariusze wymagają dogłębnego przemyślenia, aby zachowywały spójność logiczną (np. z reguł trend nie może w nieskończoność przyspieszać lub spadać), uwzględniały efekty drugiego rzędu (np. silny wzrost cen wpływa na spadek sprzedaży, co może prowadzić do nasilenia konkurencji i upadłości w danym sektorze, co w pewnym momencie może doprowadzić do spadku cen), jak też były prawdopodobne i praktyczne (można wymyślić bardzo skrajne scenariusze, na które zarządzający nie mogą zareagować w racjonalny sposób) oraz zupełne (tj. pokrywające całe spektrum możliwych przyszłości). W praktyce dobra analiza scenariuszowa pozwala przetestować i przygotować biznes lub portfel inwestycyjny na wystąpienie prawdopodobnych parametrów otoczenia. Przykład analizy scenariuszowej: LINK.
• drzewa decyzyjne i macierze scenariuszy - są jednym ze szczególnych sposobów analizy scenariuszowej. Ograniczeniem typowego podejścia do analizy scenariuszy, w których tworzone są dwa lub trzy odmienne scenariusze, jest to, że przyszłość z reguły jest znacznie bardziej skomplikowana pod względem możliwych zmiennych (cecha zupełności). W celu zwiększenia jakości pokrycia scenariuszy do analizy tworzy się albo drzewa decyzyjne, w których kolejne gałęzie pogłębiają analizę poprzednich odgałęzień (zwłaszcza ewolucji trendu w czasie) - lub buduje się macierz zmiennych, które nie są idealnie ze sobą skorelowane lub na ich wpływ ma czynnik zewnętrzny - np. decyzje polityczne (np. inflacja vs. stopy procentowe jak w tym PRZYKŁADZIE).
• symulacje (np. Monte Carlo) - w pewnych okolicznościach dane zagadnienie staje się na tyle skomplikowane pod względem liczby parametrów wejściowych, że do analizy przyszłości konieczne jest wykorzystanie algorytmów wspieranych przez komputer. Symulacja np. metodą Monte Carlo polega na tym, że daną analizę np. przebiegu drzewa decyzyjnego przeprowadza się setki lub tysiące razy z niewielkimi zmianami parametrów wejściowych, badając częstość osiągania określonych wyników końcowych. Dzięki temu możemy przybliżyć prawdopodobieństwo określonego kierunku rynku. Trzeba oczywiście przy tym pamiętać, że wyższe prawdopodobieństwo nie gwarantuje wystąpienia danego scenariusza.
• wywiady eksperckie (np. metoda delficka) - ponieważ nie wszystko da się ująć w liczbach, czy po prostu jest to zbyt pracochłonne - często przy prognozowaniu sięga się do opinii ekspertów. Dotyczy to zwłaszcza trendów jakościowych, których nie da się w łatwy sposób wyrazić prostymi modelami ekonomicznymi (np. zmiany społeczne), czy też sytuacje wystąpienia zupełnie nowego czynnika (jak np. pandemia). W takich sytuacjach sięga się w sposób ustrukturyzowany (powtarzalne wywiady, ankiety etc.) po opinie ekspertów z danej dziedziny. Mogą one stanowić zastępstwo lub uzupełnienie dla analizy numerycznej, być jego interpretacją, ale też mogą być podstawowym wsadem założeń do modeli prognostycznych np. przyjęcia założeń co do ścieżki ewolucji poszczególnych wskaźników (np. jak zachowają się konsumenci w danym otoczeniu, jakie produkty będą wybierać, którzy konkurencji będą najlepiej sobie radzić).
• gry wojenne - to jedna z najbardziej pracochłonnych i kosztownych metod foresightu, ale dająca możliwie najbardziej praktyczne wnioski dla zarządzających i decydentów. Gry wojenne to prowadzona pod nadzorem symulacja rynku i zachowań jego uczestników, w której gracze (np. wyższe kierownictwo danej firmy) odgrywają role kluczowych konkurentów - podejmują określone decyzje strategiczne (np. inwestycja, przejęcie konkurenta, zmiana cen) w reakcji na swoją sytuację oraz zachowania innych konkurentów i otoczenia (np. politycznego). Gry wojenne są najczęściej stosowane w otoczeniu oligopolu lub silnie skoncentrowanego rynku, gdzie decyzje jednego konkurenta nie pozostają bez wpływu innych graczy - służy zwłaszcza do testowania reakcji konkurencji na radykalną zmianę strategii lidera rynku lub pojawienia się nowego konkurenta.  

Co jest punktem wspólnym powyższych metod? Wszystkie mają na celu praktyczne przygotowanie biznesu i inwestycji na możliwą przyszłość, zamiast trwania w podejściu "jakoś to będzie". Racjonalny decydent na ich bazie może wysnuć wnioski na temat zarządzanej przez siebie działalności i podjąć (lub też nie) kroki przygotowawcze.

I tym się właśnie zajmujemy w FLTR! Analizujemy dla Was trendy na rynku nieruchomości, analizujemy różne scenariusze, rozmawiamy z ekspertami i pomagamy przygotować Wasz biznes i inwestycje na kryzysy, ale też przyszłe okazje.